热闹起来的大卖场

中国的大卖场，很久没有热度了。

八月初，盒马X会员店在北京、上海推出“移山价”，原本在山姆卖128元/kg的榴莲千层蛋糕，在盒马APP的X会员区只需要99元。眼看着自家超级单品在价格上“吃瘪”，山姆快速跟进价格战，价格直降1毛钱，榴莲千层蛋糕价格售价98.9元。隔天，盒马再“砍一刀”，把榴莲千层蛋糕价格降到89元。随后，山姆的价格进一步降至88元，比盒马便宜1元，玩的就是一个“精打细算”。

几轮交锋下来，盒马的榴莲千层蛋糕定格在79元，山姆的价格则定格在85元。

可能是中国消费者太久没看到“价格战”了，“移山价”相关词条冲上热搜，#盒马山姆商战杀疯了#话题阅读量破1.3亿。盒马也没有让大家失望，盒马X会员店逐步将“移山价”推广到广、深、成、渝等十城，选品即涵盖榴莲千层、瑞士卷等山姆特色商品，也包括鸡蛋、猪肉等大众消费品。

在榴莲千层蛋糕sku上，山姆玩了几把“便宜1毛钱/1块钱”的价格策略后，跟进意愿减弱，转而表示“始终关注、聚焦为顾客和会员服务”。作为即非盒马X会员，也非山姆会员的我，看着“移山价”的你来我往，向着彼此的会员冲刺，内心竟毫无波澜。

虽然社交声量很大，但真正获益的受众群是这两家的会员群体，跟大多数人无关。

就在大家紧盯着“移山价”两位“当事人”时，擅长“烟火文学”的大润发在8月18日推出“不吵价”，并将品类延伸到生鲜（澳洲牛肉、云南单头玫瑰、鸡蛋）、包装食品（自有品牌呷无忌椰子水、芥末味夏威夷果仁）和日用快消品，价格也是直接对标“公道价”。我身体诚实地在大润发优鲜APP上屯了一波日用品。

与“移山价”不同的是，大润发并没有大力宣传自己的价格优势，而是采取了低调的方式，在门店内部张贴了“不吵价”的标识，并在社区平台进行了一些宣传。这么细细砸吧，大润发颇有几分“和事佬”的意思。

“不吵价”的竞争视角

要搞懂大润发的策略，得先弄明白“不吵价”的真实含义。细品下会觉得很妙，这是个有关格局的占位。

首先，大润发传递的姿态是“不吵架的态度”，不去制造新的矛盾和对立；其次，在“移山价”这一波热度中，大润发不仅把价格打下来了，也将澳洲冰鲜牛肉、云南单头玫瑰和秘鲁大蓝莓等优势商品心智传递出去，“质价比”不输会员店；其三，用户不一定非得办会员，也不受限于线上线下场景，可以有更便捷的体验。

总而言之，就是不吵“价”，只打“价”——不去炒作“口水仗”，真正把价格打下来，让更多人“薅到羊毛”。而中国的中高端零售业态，都有对应的国际品牌作为对标，这种对标多半是用户自发形成的。在小红书上，不少用户将“不吵价”主推商品，分别与山姆会员店商品比较，这类“自传播”也会逐步将优质商品、“质价比”与大润发建立品牌关联。

相较于山姆聚焦竞争对手，采用跟随策略，一毛钱或一块钱地降。大润发则把视角投射到用户利益诉求上，洞察并响应他们的消费需求，将优惠的价格给到他们，也将品质生鲜的商品心智打出去，而不是跟竞争对手“掐价”。

正如菲利普科特勒所说（大意）：“从自身出发，考虑我拥有什么，是资源性思维。从自己出发，考虑我会做什么，是技术性思维。从别人出发，以客户为中心，考虑更多人需要什么，是市场性思维。”大润发持续聚焦于消费者的需求，尤其是关注“带娃一族”和“灰发一族”顾客群，这也让它面对价格战时更为平和。

此外，大润发借助事件热度、价格优势，能够扩容大润发优鲜APP用户，保持自己在生鲜领域的竞争力。作为伴随一代人成长的品牌，大润发除了过去经营沉淀的品牌效应外，也需要通过更有品质的“商品”，给消费者更多的惊喜和满意度，提升品牌活力和口碑。配合着大润发的门店覆盖、商品品质、服务水平等方面优势，大润发可高效承接用户流量，传递品牌心智。

聚焦差异化商品的底气

因为商业的本质就是逐利的，没有竞对的商业市场，必然充满“价格迷雾”。良性的商业竞争下，最终获益的一定是消费者。正如在“移山价”事件中，大家或许被“价格战”迷惑，反而丢失了对商品本身的关注，例如同样规格、同样品类的商品，但到底是不是同一个供应商？甚至同一块种植地？就有待溯源了。

以西瓜为例，假如两者本身的甜度、口感就不同，单独对比价格就失去了意义。当然我们这样的讨论或许过于吹毛求疵，但我真正想表达的是：低价不应该是唯一的参考标准。我反而更加认同来蹭热闹的大润发所谓“不吵价”的定义。

一个消费者在它的购买决策中，首先选的一定是“公道价”，也就是最具性价比的价格，每一个产品、每一个价格带，一定存在一个最合适的定价区间，这也是为什么大多数人会本能地选择“中配”版本的原因，即不买最好的，也不买最差的。而如果跳出定价本身来看精品商超的消费人群，我想他们也不可能真地因为5毛、1块，就去选择另一家品牌，在这里购物的大多数人想要的，或许只是一种对得起我“时间”的品质感和满足感。

零售品牌的优势供给、场景体验和成本控制这些综合因素，决定了品牌传递给消费者的“关键时刻”（Moments of Truth，MOT）。

MOT这一概念来自北欧航空公司前总裁詹·卡尔森，他对于“关键时刻”是如此定义的：任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。

为了做深做透这种印象，大润发在新的2024财年中，明确了四⼤发展战略：

⼀是，以质价⽐为基础，打造健康快乐为⽤户价值的差异化商品⼒（2023财年实现差异化商品占比达到10%）；

⼆是，打造快乐场景的线下体验中⼼（0.1元新品体验价、免费儿童游乐区、杀鱼切果剁肉等免费代加工服务等等）；

三是，强化线上履约中⼼，给消费者带去确定性稳定性的品质体验服务（“重构大卖场”的数智化改造）；

四是，多业态创造⾼鑫零售第⼆增⻓曲线（大、中、小润发、M会员商店，线上线下全渠道）。

例如在差异化商品中，拥有更大发挥空间的自营生鲜品类，大润发通过“一品一卡”实现生鲜非标商品的标准化问题，即覆盖商品从采买、运输、仓储到门店陈列、销售各个环节，也包括等级、规格、糖度、色号和成熟度等内容。此外，大润发还建立了买手团队，他们既需要懂得前端的用户价值、选择偏好，也要懂得商品引入的各环节链路。

此外在线下服务场景方面，除了“我在大润发杀了10年鱼”等系列服务IP外，大润发推出“均一价”和X.99元特价、差异化商品免费试吃，以及升级化的杀鱼剁肉切果服务。

在线上履约中⼼打造方面，⾼鑫零售线上销售占⽐达到近35%。由于服务和商品策略的持续升级，⼤润发的线上客单逐步提升，拉动线上业务实现14.3%的增⻓，⼩时达业务实现双位数增⻓（数据来源2023财年半年报）。

零售业的确定性——“服务消费者”

零售业是一个辛苦，甚至高危的行业，巴菲特都畏惧三分——“我看过许多零售业曾拥有极高成长率、股东权益报酬率，但是到最后，突然间表现急速下滑，很多被迫以倒闭收场。“

因此，零售业者须时刻保持敏锐感，你的竞对可能随时复制你的做法，消费者也不吝于给予新入局者尝试的机会。想想苏宁、永辉、家乐福的起伏，这一切，不过几年时间。零售业流量规模和形式一直在变，门槛又低，总有新方法在跃跃欲试。

价格战也好，选品也好，经营模式也好，因为充分竞争，零售企业不再有静态的优势，商业竞争是一个动态平衡的过程，任何优势只是相对的，只体现在一个时间窗口中。

零售业者唯一的确定性，就是“服务好消费者”。也正源于持续聚焦消费者，大润发也实现了稳步增长。回顾2022年，大润发在大卖场行业的市场份额增长了1.1%，达到28.6%。

正如茑屋书店创始人所讲的，企业的核心竞争力，是向消费者生活提案的能力。

有一个细节我记得特别深，茑屋书店会为老年人定制内容，包括他们关注的养生、哲学、旅游等方面书籍，针对老年人早起的习惯，书店也把营业时间提前到早上七点，并提供了宠物店服务，至于腿脚不便的情况，书店也引入了电动助力自行车的专卖店……

我们日常生活中，有很多需求要被满足，每个需求都有很多公司产品或服务供选择，每一种选择都是一次“提案”。在越来越优质的“提案”出现，并被消费者采用后，零售企业获得了增长，消费者的选项组合，也成了一种生活方式，进而形成良性增长。

正如大润发“不吵价”也将从上海扩展到苏州、南京、无锡、昆山、南通等城市。更多的普通老百姓会从这场商战中受益。

不吵架，只打价，公道价或许才是所有商战的终局。