2024年已进入最后一个季度，大局已定，各企业开始谋划2025年。当下的重中之重就是要做下一个年度的年度预算。
年度预算明明是一个很重要的课题，但做过预算的人发现，这里面有个学问：一直要到最后的截止日期才算好，前面你改了七八版都通不过，最后通过的，却很有可能是你交的第一版。
明明有年度预算，却发现要么是中途花光，要么是第一季度后就要改年度目标。最可气的是年度预算往往是纠偏今年犯下的错误，让明年的市场来个回血，可执行下来却发现，明年还是延着今年的错误在进行。
一、第一场“内斗”
年度预算会议是企业各个部门之间的第一场“内斗”，因为每个部门都是站在自己部门的诉求上来进行，但又是一切站在销售目标这一大前提下进行规划。比如，人力资源部要设计组织架构，明年我要新招多少名业务（员），要给区域多少福利，要给多少人升级。这一切的预算都是按照销售部能够明确完成明年任务，而后再配套的。可通常是配套先行，最后发现业绩指标没达标，不得已下半年就只出不进，各种着“补”。
而所谓“内斗”，就是每个组织都会有各自的考量，人力资源部门、财务部门、采购部门、研发部门……虽然所有的口号都是一切为了销售服务，但各个部门都会留一点小手，大家都做了这么多年的预算，销售部门通常在“掉链子”这事上不怎么掉链子。在各种反思时，大家都不可避免地要为销售部背锅。比如，人力资源部的年初招员，年底裁员；财务部年初打光子弹，年中就超了预算；采购部说我按销售的单子做的采购，但东西生产出来了，货出不了。
这也难怪各个部门在配套销售部门的时候，往往也是给销售部门下了各种紧箍咒。甚至很多企业的部门都是以“今年我为公司节约了多少成本”去考量。导致的结果就是，销售的兄弟觉得自己被各种背刺，明明业绩年年高，可手里的工资却越来越少。三四年不升职，五六年不涨薪，福利可能这边降一点那边降一点。
也难怪当下的业务同仁往往都会怀念过去的“岁月”，无它，就是公司的各种福利待遇在预算时就已经砍了一大截。在年度预算中真的是一个小位数都要去争论，因为总部的一粒灰通常落到下面业务身上就可能砸死一个办事处。
各个部门觉得销售部的老大哥，既是养着公司、养着各个部门，但也确实是天坑，因为销售部往往是年初预算得很好，但销售过程中各种浪，明明销售业绩还能往前赶，他们却总在最火热的时候给业绩踩一脚，刹车的火星子都冲得老高。最后就是业绩好的区域说：“我不要做出头鸟”；业绩不好的区域说：“我真完不成业绩”。到年度一盘点，业绩目标没完成。兄弟手里拿的钱少了，各个部门的人说：“咱们得再勒下裤腰带了”。
这最后的结果就是各个部门都对销售的兄弟不那么友好。做业绩就应该是前松后紧，就是先花钱，来烧业绩，后面淡季再紧一下。但因为销售的“浪”，导致其它部门都是“前紧后松”，因为销售的洞是好补的，你不投市场费用，甚至把一部分费用留晚一两个月兑现都没问题，但其它部门真的是花出去了就是花出去了，后面要补，往往就是在“大动脉”上来一刀。
既然各个部门都是靠销售业绩来吃饭，那销售部门把业绩往好了去做就行了。道理都懂，但实际做起来最难。业绩这个东西，谁知道明年什么结果？
可业绩有那么复杂吗？并没有，一个方针就是：把精力往简单的地方投入。铺网点、做陈列、做促销、抢竞品；还有一个不能说的就是“压货”，这个压货不是说把货压单压在经销商仓库，而是要压到终端仓库。
只是，很多企业现在执行下来的结果是，简单的事情复杂化，用终端业务的话来讲就是各种折腾，今天一个思路明天又一个思路。各个部门都是用各种系统在监视业务员是不是在偷懒。
如果你做过业务就会明白，偷懒的业务往往是聪明的业务，因为要偷懒还不能少拿钱，那就要想其它方法来完成目标。如果大家都生活在各种数字监控下，那我做什么业务，我去做外卖不是更好吗？
二、预算的重点
销售部门的预算重点在两个方面：一是压货，二是“会哭”。
“一切不以交业绩为目的的预算都是耍流氓”，销售部门就是要做业绩的，“要想业绩好，压货少不了”——这只是针对饮料，像牛奶、方便食品不建议。因为保质期短，最后大家只能去窜货。而饮料的业绩基本就是靠压的，只是压货也是有方式方法的，最蠢也是最狡猾的方法是压到经销商仓库，压货最终一定是压在终端，这样既保证经销商仓库回转，又能让终端老板把精力往你这边偏一偏。
所以在压货这儿，一定要把握的就是重要的时间节点。年初的水头（饮料旺季开始前的面向经销商、批发商、终端点的订货分销会），年中的节庆。你想压货，肯定是因为有促销力度。而年初的水头必然是重中之重。
我们举个例子，某饮料公司在2023年开了两次水头，但效果都不好，因为套路没新鲜的。后来，在第三次水头时直接说在4月初公司产品要涨价，第三次水头基本上就把全公司半年的业绩完成了。在执行过程中却发现，按原来的涨价方针，消费者不买账，终端客户也有意见。该公司就把做竞品的（产品）涨价由一瓶1元变成涨0.5元，把减少的搭赠再加个一箱的力度，毕竟，因为涨价，其实企业收回了很大一部分成本。
这样加赠的力度让企业在三季度既完成了涨价又完成了库存消化。当然，也要在坊间传递竞品也要涨价，这样一来，一方面自己有力度，一方面竞品也要涨价（谣言），让企业把前期压在经销商仓库的货压到终端，终端把你的货摆满后，给竞品的空间也就少了，所以，该饮料公司前半年业绩不理想，后半年业绩往回调。最后，企业的年度利润高了，能支配的费用也就更多了，在终端排面、地堆上也更有气势。
另外就是节庆日，今年的礼盒消费是淡了下来，甚至2025年也不见得会有太大好转，但是，礼盒消费依然是一块大蛋糕，就如同今年的月饼。我们发现，月饼礼盒卖不动了，但散装月饼的量却上来了。让月饼从“礼”性到“理”性。同样地，我们的礼盒存在的依据必然是即食和即饮，你能让压下的礼盒在节假日之外还能作为散货出售，而在散货中，餐饮是一条必不可少的渠道，可很多企业把自己过简单了，除了中秋和春节，其它不做了，那你的节庆日当然会死。
至于会哭，其实不难理解。所谓会哭的孩子有奶喝，在所有预算之外公司是会留很大的一部分预算在总经理以及各个大区总手里的。大区总要想办法去把总经理的钱哭到自己区域里，省总、主任要想办法把大区总的钱哭到自己的市场上。销售的武器还是低价，只是这个低价不是单纯低价，而是给消费者一种“他实惠了”的感觉，那就是要你的市场费用再高一些。
把难处讲给领导，把光明讲给领导，把福利留在区域。现在各个企业都说要把决定权交给一线，所以要学会“哭诉”——市场不容易，只要领导的钱，不给领导指挥权。
预算，就是一场“预先的算计”，你做得好，下面的兄弟明年就有肉吃，你“算计”得不好，那真是“年年都上当，当当都一样”。
