我又又又一次遇到了一个只喜欢研究供应链的跨境电商公司老板。事情是这样的：一个朋友约了我很多次想要当面聊一聊，通常情况下，我都是拒绝的，奈何不住他给的红包太大，于是我们约在了星巴克。
他跟我说自己目前有一个十几个人的团队，他直接领导了四个专门搞产品开发的小伙伴，运营团队则是交给一个高薪招聘的主管在带，前几年做的产品竞争不那么激烈，迷迷糊糊还能赚到点钱。从去年开始，新品几乎没有一个做起来的，主管最近都没信心了，向他提出了辞职，搞得他很被动，接受辞职的话，团队没人带，不接受辞职的话，除了要继续加薪外，产品销售一直很糟糕，他也不知道还能坚持多久。
我听了他的介绍，差一点从嘴里蹦出两个字，但是想想还是忍住了，因为我不想在此刻打击他。我问他一个灵魂问题：“我们到底是一家搞销售的公司，还是一个专门搞产品研发的公司？”其实很多人都在这个问题上栽过坑，并不是说产品开发或者研发不重要，而是对于一家想靠卖货赚钱的公司而言，老板如果不比大多数人更懂销售是非常危险的。
这些年接触过很多同行公司的老板，经常会出现一些老板按照自己的经验，自己的专业，自己的喜好做事，忽略了公司最缺乏的能力到底是什么。我见过不少公司的老板大部分的时间都游走在各种各样的工厂，唯独没有沉下心来想想业务的问题。
其实对于电商公司来说判断哪个模块更重要非常简单：如果我们不擅长搞产品，能不能找到成熟的供应链，如果我们不擅长销售，能不能找到优秀的卖手？我想大多数人看到这里已经有了自己的答案，在一个供应链大国，生产力大国，产品并没有那么难搞定，但是销售就不一定了。
不少人在经营一家公司的过程中经常会遇到“一团迷雾”，尤其是当老板本身不接触业务，不熟悉业务时，这种迷雾要么是有效运营，要么是无效运营，但这两者都非常危险。举个例子：有的人一开始非常幸运，找到了传说中的人才，自己只负责供应链，人才负责销售，结果时间一长，人才会认为你的价值不高，要么另寻山头，要么另立炉灶，往往这个时候，业务都是自由落体的。
另一种情况就是痴迷于业务以外的事儿，导致永远拿不到结果，没多长时间就坚持不下去了。这样的情况我也见过，曾经一个哥们儿花了两年多折腾了一款产品，结果产品迟迟没有上市，问就是还在打磨，我很残酷地告诉他：即使你的产品已经完美了，先要完成变现，是不是还要面对市场，还是要解决卖的问题。
我的微信每天都有各种各样的朋友跟我推各种各样的产品，但坦白讲，绝大多数的，我连收个样品的兴趣都很小，因为此时此刻，缺的不是产品，也不是好产品，而是如何保证自己有稳定的销售能力，这一点，非常非常非常重要。
交流结束之前，我建议他从头系统性地学习下运营，学习下如何把货卖出去，真正跑一两遍销售的流程，可以减少90%接近弱智的工作指令，哪怕此刻你不懂，不擅长，甚至是不喜欢，也要捏着鼻子坚持下去，因为当你知道做哪些工作才能产生结果，哪怕后边同样还是招人干，至少知道应该找什么样的人，做什么样的事儿，这些事儿员工有没有真的做好。
